Rescate de los mineros, ejemplo de perfección
La operación en la mina de San José pasará a la historia como uno de los rescates más exitosos del mundo, dicen expertos.
Jueves 14 Octubre 2010
Setenta días después, los 33 mineros chilenos emergieron de la profundidad de la tierra convertidos en celebridades internacionales.
Los ojos del mundo estuvieron puestos en el desastre que los mantuvo atrapados a 700 metros bajo la superficie en un estrecho refugio en la oscuridad.
Y millones también siguieron paso a paso la misión de rescate que los expertos ahora elogian como "un ejemplo de perfección técnica".
"Esta operación será un ejemplo de cómo hacer bien las cosas", dijo a BBC Mundo el doctor Pedro Arcos González, director de la Unidad de Investigación en Emergencia y Desastres de la Universidad de Oviedo, España.
"Todas las cosas se han hecho de una manera muy profesional y correcta".
"Estas personas han tenido mucho apoyo familiar, social, médico, etc. y no ha habido, que sepamos, a lo largo de su encierro, ningún episodio que sugiera que podría haber grandes problemas a la salida", agregó.
Colaboración y planificación
La operación de rescate fue llevada a cabo con la colaboración de cientos de expertos,
incluidos técnicos perforadores, rescatistas, médicos y psicólogos.
La misión consistió en perforar un ducto de unos 70 centímetros por la que pasaría una cápsula, bautizada Fénix, en la que viajarían los mineros hacia la superficie.
Tal como explicó a la BBC David Seath, secretario del Instituto de Minería de Escocia y ex jefe del servicio británico de rescate de minas, "quizás se diga fácil, pero fue una operación extraordinariamente compleja".
"Estuvo plagada de problemas técnicos. Sin duda éste es un día extraordinario para todas las comunidades mineras del mundo por la forma como este rescate ha sido conducido, de manera muy profesional".
"La habilidad de los técnicos perforadores -agrega- es otro ejemplo de éxito en esta operación por su capacidad de mantener la perforadora en la dirección correcta hacia el objetivo, que es un área relativamente pequeña a 700 metros bajo la superficie".
Manejar una máquina del tamaño de una perforadora no es fácil, dijo David Seath. Pero como éste es el tipo de equipo que se utiliza en la industria petrolera se tiene mucha experiencia en el manejo de perforadoras para posicionarlas de manera precisa hacia un objetivo.
En principio, se planeó perforar tres ductos en la mina de San José para llegar hasta los mineros, pero posteriormente se decidió continuar perforando sólo el segundo.
Desde el inicio de la operación los perforadores sabían que enfrentarían muchos problemas técnicos potenciales, como la inestabilidad de la mina que fue la que causó en primer lugar el colapso en la entrada hace 70 días.
"Las principales dificultades en la perforación se encontraron en los primeros metros, cerca de la superficie, donde la tierra no está consolidada", explicó David Seath.
"Pero una vez que la perforadora llega a las capas de roca sólida el agujero perforado se vuelve más estable. Y por las imágenes que hemos visto desde el fondo del ducto podemos observar que no se colocaron fundamentos de apoyo porque era una estructura de roca sólida", agregó.
Según el experto, esta operación marcará un récord porque nunca antes se había logrado rescatar a tantos mineros atrapados durante tanto tiempo y a tal profundidad.
Punto de referencia
"Sin duda establecerá un punto de referencia en la historia de las operaciones de rescate", expresó el secretario del Instituto de Minería de Escocia.
"Antes de esta operación se creía que si una persona quedaba atrapada bajo algunos cientos de metros habría dificultades para rescatarla con éxito".
"Pero nunca antes se había puesto a prueba la habilidad de los técnicos en perforación para llegar a un objetivo tan preciso, como se hizo en Chile".
Ahora se sabe que gracias a la mejor tecnología de perforación y a la mejora en el posicionamiento de las máquinas perforadoras es posible llevar a cabo este tipo de rescates a tantos metros de profundidad.
Otro hito en la operación de la mina de San José fue el diseño de la cápsula Fénix.
En otras partes del mundo los equipos para rescate en minas consisten en jaulas simples de metal en las que viaja una sola persona, pero que no cuentan con sistemas de comunicación ni equipo de oxígeno como la cápsula mucho más sofisticada diseñada en Chile.
Desde agosto pasado los ojos del mundo han estado puestos en las vicisitudes de los mineros chilenos, pero los expertos subrayan que no se debe olvidar lo fundamental, que es que cada año varios cientos de mineros mueren en todo el mundo debido a malas condiciones de seguridad en sus minas.
"En cada desastre se aprenden lecciones", manifestó David Seath.
"Quizás esta operación en la mina de San José nos enseñe que en cualquier mina en cualquier parte existe el riesgo de futuros derrumbes y desastres similares a menos que se pongan en vigor regulaciones adecuadas de seguridad en todo el mundo", resaltó.
jueves, 14 de octubre de 2010
martes, 12 de octubre de 2010
Con la presencia de dos presidentes se podría realizar la labor de rescate de los 33 mineros atrapados en la mina San José, que comenzará en algunas horas más, según fue programado por las autoridades.
A la presencia del Presidente Sebastián Piñera, se suma la posibilidad de la llegada del mandatario de Bolivia, Evo Morales, quien asistiría para acompañar a los familiares de Carlos Mamani, uno de los trabajadores atrapados hace más de 60 días.
El vocero del Gobierno de Bolivia, Iván Canelas, informó que Morales “tiene el firme compromiso de viajar a Chile para el rescate de los 33 mineros”, al tiempo que adelantó que Mamani regresará a su país con el mandatario.
Canelas comentó además que Mamani, de 23 años, tendrá un trabajo estable en Bolivia.
Piñera se reunirá con los familiares de los mineros y permanecerá en la mina hasta que se produzca el inicio de la parte más esperada del rescate, que es la salida de cada uno de los mineros.
Todo preparado
Pasan las horas y se ultiman los detalles para el paso final de los trabajos de rescate de los 33 mineros atrapados desde el 5 de agosto a más de 620 metros bajo tierra en la mina San José.
A la expectación del mundo, que a través de cientos de reporteros sigue la noticia y la ansiedad de los familiares por reencontrarse con sus seres queridos, se suma el trabajo minucioso para afinar cada detalle desde el ingreso de la cápsula Fénix I hasta la llegada de los trabajadores al Hospital Regional de Copiapó, donde deberán permanecer durante unas 48 horas.
Sobre el éxito de los trabajos se refirió el ministro de Minería, Laurence Golborne: “La cámara salió perfecta, las filmaciones son muy alentadoras. Esta situación nos hace prever con optimismo que, desde el punto de vista técnico, el proceso de rescate va avanzando bien. Ahora lo que se está haciendo es retirar la máquina T-130, proceder a hacer las fundaciones necesarias para el sistema de izaje”, explicó.
Más de dos meses “sub. terra” que llegarán a su fin a partir de las 0:00 hrs. de este miércoles, cuando según el ministro Golborne comience la salida de los mineros, hecho que podría adelantarse en la medida que se vayan cumpliendo ciertos objetivos.
A la salida, cada minero será llevado a un policlínico preparado en el campamento, donde se le medirán los signos vitales y se les pedirá información sobre sus otros compañeros que quedan bajo tierra.
El rescate lo llevará a cabo un grupo de especialistas integrados por personal minero capacitado para este tipo de labores, además de submarinistas de la Armada y un enfermero del GOPE de Carabineros.
Mineros hacen sus propios preparativos
Un intenso trabajo previo se ha llevado a cabo con los mineros atrapados en el yacimiento San José. Desde que hubo contacto con ellos el 22 de agosto pasado, se ha mantenido un régimen dietético diario, además de ejercicios y otras medidas para evitar problemas al momento del rescate final.
La relación con la familia ha estado centrada en conversaciones vía videoconferencia, mientras los más cercanos están en el campamento en vigilia permanente para esperar la salida de los trabajadores.
Luego de la perforación de la máquina T-130, el fin de semana los propios mineros realizaron una explosión controlada para terminar de abrir los poco más de 50 centímetros de diámetro que tiene el túnel con destino a la superficie.
Otros trabajos que han debido realizar es la construcción de una plataforma de cemento en el fondo de la mina, la que va a recibir a la cápsula construida por la marina especialmente para el rescate.
Un grupo de cuatro será el primero en salir del socavón, entre quienes se cuentan a quienes tienen mejor estado físico y que entregarán información relevante a las autoridades respecto a la salud de sus demás compañeros.
Cada uno deberá recorrer una distancia equivalente a casi seis veces la torre ENTEL de Santiago, lo mismo que el equipo de rescatistas que bajarán al fondo del yacimiento para llevar a cabo la operación.
A la presencia del Presidente Sebastián Piñera, se suma la posibilidad de la llegada del mandatario de Bolivia, Evo Morales, quien asistiría para acompañar a los familiares de Carlos Mamani, uno de los trabajadores atrapados hace más de 60 días.
El vocero del Gobierno de Bolivia, Iván Canelas, informó que Morales “tiene el firme compromiso de viajar a Chile para el rescate de los 33 mineros”, al tiempo que adelantó que Mamani regresará a su país con el mandatario.
Canelas comentó además que Mamani, de 23 años, tendrá un trabajo estable en Bolivia.
Piñera se reunirá con los familiares de los mineros y permanecerá en la mina hasta que se produzca el inicio de la parte más esperada del rescate, que es la salida de cada uno de los mineros.
Todo preparado
Pasan las horas y se ultiman los detalles para el paso final de los trabajos de rescate de los 33 mineros atrapados desde el 5 de agosto a más de 620 metros bajo tierra en la mina San José.
A la expectación del mundo, que a través de cientos de reporteros sigue la noticia y la ansiedad de los familiares por reencontrarse con sus seres queridos, se suma el trabajo minucioso para afinar cada detalle desde el ingreso de la cápsula Fénix I hasta la llegada de los trabajadores al Hospital Regional de Copiapó, donde deberán permanecer durante unas 48 horas.
Sobre el éxito de los trabajos se refirió el ministro de Minería, Laurence Golborne: “La cámara salió perfecta, las filmaciones son muy alentadoras. Esta situación nos hace prever con optimismo que, desde el punto de vista técnico, el proceso de rescate va avanzando bien. Ahora lo que se está haciendo es retirar la máquina T-130, proceder a hacer las fundaciones necesarias para el sistema de izaje”, explicó.
Más de dos meses “sub. terra” que llegarán a su fin a partir de las 0:00 hrs. de este miércoles, cuando según el ministro Golborne comience la salida de los mineros, hecho que podría adelantarse en la medida que se vayan cumpliendo ciertos objetivos.
A la salida, cada minero será llevado a un policlínico preparado en el campamento, donde se le medirán los signos vitales y se les pedirá información sobre sus otros compañeros que quedan bajo tierra.
El rescate lo llevará a cabo un grupo de especialistas integrados por personal minero capacitado para este tipo de labores, además de submarinistas de la Armada y un enfermero del GOPE de Carabineros.
Mineros hacen sus propios preparativos
Un intenso trabajo previo se ha llevado a cabo con los mineros atrapados en el yacimiento San José. Desde que hubo contacto con ellos el 22 de agosto pasado, se ha mantenido un régimen dietético diario, además de ejercicios y otras medidas para evitar problemas al momento del rescate final.
La relación con la familia ha estado centrada en conversaciones vía videoconferencia, mientras los más cercanos están en el campamento en vigilia permanente para esperar la salida de los trabajadores.
Luego de la perforación de la máquina T-130, el fin de semana los propios mineros realizaron una explosión controlada para terminar de abrir los poco más de 50 centímetros de diámetro que tiene el túnel con destino a la superficie.
Otros trabajos que han debido realizar es la construcción de una plataforma de cemento en el fondo de la mina, la que va a recibir a la cápsula construida por la marina especialmente para el rescate.
Un grupo de cuatro será el primero en salir del socavón, entre quienes se cuentan a quienes tienen mejor estado físico y que entregarán información relevante a las autoridades respecto a la salud de sus demás compañeros.
Cada uno deberá recorrer una distancia equivalente a casi seis veces la torre ENTEL de Santiago, lo mismo que el equipo de rescatistas que bajarán al fondo del yacimiento para llevar a cabo la operación.
sábado, 11 de septiembre de 2010
· El modelo de gestión por competencia
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se hará énfasis en el modelo de gestión por competencia.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias " debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
Definición de CompetenciaPara hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.
· Motivaciones - Habilidades
· Rasgos de carácter
· Concepto de uno mismo
· Conocimientos
· " HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad, ventas, beneficios, etc...) normas de perfección las Competencias con Logros originales Productos, servicios y nuevos procedimientos
Tipos de Competencias:
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se hará énfasis en el modelo de gestión por competencia.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias " debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
Definición de CompetenciaPara hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.
· Motivaciones - Habilidades
· Rasgos de carácter
· Concepto de uno mismo
· Conocimientos
· " HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad, ventas, beneficios, etc...) normas de perfección las Competencias con Logros originales Productos, servicios y nuevos procedimientos
Tipos de Competencias:
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especifica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especifico.
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales: Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras: A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias:
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales: Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras: A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias:
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos serán explicados a continuación:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias:
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el éxito futuro de la organización. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cuáles son las conductas y competencias requeridas por las personas.Figura 4. Proceso de definición de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.33)A continuación se hará una breve explicación del proceso de elaboración del perfil de competencias:
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro.
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro.
Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso:
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
viernes, 10 de septiembre de 2010
Tipos de comunicación
y ¿Que es la comunicacion?
Un modelo simple de comunicación con un emisor que transmite un mensaje a un receptor.
Para otros usos de este término, véase Comunicación (desambiguación).
La comunicación es el proceso mediante el cual se transmite información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
• Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
• El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación.
Ej.: El aire en el caso de la voz y las ondas
Hertzianas* en el caso de la televisión.
• La radiocomunicación es un sistema de telecomunicación que se realiza a través de ondas de radio u ondas hertzianas*,
• En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.
• El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
• Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
• Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.
Para otros usos de este término, véase Comunicación (desambiguación).
La comunicación es el proceso mediante el cual se transmite información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
• Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
• El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación.
Ej.: El aire en el caso de la voz y las ondas
Hertzianas* en el caso de la televisión.
• La radiocomunicación es un sistema de telecomunicación que se realiza a través de ondas de radio u ondas hertzianas*,
• En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.
• El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
• Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
• Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.
jueves, 9 de septiembre de 2010
Historiadores manifiestan su apoyo a los mapuches en huelga de hambre.
Numerosas manifestaciones en apoyo a mapuches en huelga de hambre se realizarán en Chile y el mundo
Cerca de cien historiadores de América Latina y principalmente de Chile manifestaron su respaldo a los 32 presos políticos mapuche que mantienen una huelga de hambre hace más de 50 días.
A través de una declaración pública, los profesionales dieron cuenta de los abusos a los que está sometido el pueblo mapuche tanto a nivel policial, con los allanamientos y la constante militarización de la Araucanía; judicial, con la aplicación de la Ley Antiterrorista y carcelario, donde se presentan tratos vejatorios a los presos.
Además denunciaron el cerco informativo que mantienen los grandes medios de comunicación nacionales, que han dado escasa cobertura escasa cobertura a la situación de los huelguistas.
El apoyo de los especialistas en ciencias históricas se suma al de una gran cantidad de organizaciones que solidarizan con la causa mapuche en Chile y en el resto del mundo.
Los historiadores llamaron a una manifestación para el próximo martes 7 de septiembre en las dependencias del Archivo Histórico Nacional con el objetivo de rechazar las políticas del Estado chileno en torno a los pueblos originarios. La convocación precisa que la protesta se realizará “independientemente del curso que tomen los hechos en los días siguientes
Numerosas manifestaciones en apoyo a mapuches en huelga de hambre se realizarán en Chile y el mundo
Cerca de cien historiadores de América Latina y principalmente de Chile manifestaron su respaldo a los 32 presos políticos mapuche que mantienen una huelga de hambre hace más de 50 días.
A través de una declaración pública, los profesionales dieron cuenta de los abusos a los que está sometido el pueblo mapuche tanto a nivel policial, con los allanamientos y la constante militarización de la Araucanía; judicial, con la aplicación de la Ley Antiterrorista y carcelario, donde se presentan tratos vejatorios a los presos.
Además denunciaron el cerco informativo que mantienen los grandes medios de comunicación nacionales, que han dado escasa cobertura escasa cobertura a la situación de los huelguistas.
El apoyo de los especialistas en ciencias históricas se suma al de una gran cantidad de organizaciones que solidarizan con la causa mapuche en Chile y en el resto del mundo.
Los historiadores llamaron a una manifestación para el próximo martes 7 de septiembre en las dependencias del Archivo Histórico Nacional con el objetivo de rechazar las políticas del Estado chileno en torno a los pueblos originarios. La convocación precisa que la protesta se realizará “independientemente del curso que tomen los hechos en los días siguientes
miércoles, 1 de septiembre de 2010
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
Comunicación proviene de la palabra latina Communis, que significa común, por tal motivo al comunicarse, se trata de establecer una comunidad con alguien.
La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
La comunicación, naturalmente, no se ha convertido en una disciplina académica, como la física o la economía; pero si ha alcanzado a ser un campo animado de investigación y teoría. Es una de las más activas encrucijadas en el estudio del comportamiento humano lo cual es comprensible, ya que la comunicación es un proceso, quizás el proceso social fundamental. Sin la comunicación, no existirían los grupos humanos y las sociedades. Difícilmente se puede teorizar o proyectar investigación en un campo cualquiera del comportamiento humano, sin hacer algunas suposiciones acerca de la comunicación humana.
Comunicación proviene de la palabra latina Communis, que significa común, por tal motivo al comunicarse, se trata de establecer una comunidad con alguien.
La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
La comunicación, naturalmente, no se ha convertido en una disciplina académica, como la física o la economía; pero si ha alcanzado a ser un campo animado de investigación y teoría. Es una de las más activas encrucijadas en el estudio del comportamiento humano lo cual es comprensible, ya que la comunicación es un proceso, quizás el proceso social fundamental. Sin la comunicación, no existirían los grupos humanos y las sociedades. Difícilmente se puede teorizar o proyectar investigación en un campo cualquiera del comportamiento humano, sin hacer algunas suposiciones acerca de la comunicación humana.
liderazgo organizacional
El Liderazgo Organizacional,una propuesta para diagnosticarlo...
El liderazgo organizacional es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Distintos autores afirman que la crisis actual en Latinoamérica esta relacionada con un "vacío de liderazgo", esta se extiende también a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en realidades.
.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de en las amenazas.
Los conceptos de liderazgo organizacional han evolucionado mucho desde que se aplicaba a la administración de personal hasta hoy donde abarca una serie de funciones formando un sistema integrador.
El autor refiere que estos conocedores del tema hacen especial énfasis en el proceso de influencia ejercida entre el líder y sus seguidores, de forma tal que el beneficio sea de ambas partes: el alcance de las metas.
Stoner (1995) refiere a la definición dada por Stogdill, habla de liderazgo organizacional, y lo percibe como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo.
Aquí se valoran las principales implicaciones que tiene esta definición:
• El liderazgo involucra a otras personas.
• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
• Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
• Reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor argumenta que el liderazgo que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso, desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno.
Algunas teorías existentes:
• Teoría de los Recursos Cognoscitivos
• Teoría del Intercambio Líder, Miembro
• Teoría Trayectoria-Meta
• Teoría de la Atribución del Liderazgo.
• Teorías gerenciales de Douglas McGregor.
• Teoría "X"
• Teoría "Y"
• Teoría del Liderazgo Carismático.
El liderazgo fue evolucionado a través de distintos enfoques:
El enfoque de la cualidad de liderazgo fue el intento de de identificar las características de los lideres fue el primer esfuerzo sistemático de los investigadores por entender el liderazgo.
El enfoque conductista aparece cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no aprecian presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de separar los comportamientos que les conferían esa cualidad.
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo.
Estilos de liderazgo
Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los resultados:
1. Liderazgo transformacional o motivador. Muestra los siguientes cinco comportamientos:
2. 1.1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización. El líder expresa optimismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo.
1.2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes.
1.3. Estimulación: Los líderes crean interés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de los métodos antiguos. Acogen con beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento divergente.
1.4. Formación: Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto.
1.5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la información, dando respuestas positivas y utilizando las habilidades individuales de cada miembro para evitar los obstáculos en el funcionamiento del equipo.
Este estilo utiliza el sistema del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus empleados con respeto a haber obtenido los objetivos previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele estar por debajo de las expectativas, especialmente si el líder espera hasta que los errores se hayan consumado.
3. Liderazgo transaccional u orientado a resultados.
4. Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo.
El comportamiento de algunos líderes indica que creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque estos líderes puedan pensar que están animando a sus empleados a trabajar con libertad, en realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les necesita o cuando se produce una crisis. Como es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por debajo de lo esperado.
También existe otra clasificación, mucho más específica donde se definen seis estilos para liderar.
• Estilo coercitivo.
• Estilo orientativo.
• Estilo afiliativo.
• Estilo participativo.
• Estilo imitativo.
• Estilo capacitador.
Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
• Espera la obediencia inmediata.
• Controla estrechamente, a través de la supervisión.
• Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal.
• Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
• Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
• Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
• Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.
• Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
• Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.
• Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...-
• Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos.
• Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
• Mantiene reuniones frecuentes.
• Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
• Dirige dando ejemplo.
• Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
• Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
• No le gusta el rendimiento pobre.
• Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
• Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
• Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
• Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Por su parte Rafael de Heredia propone otro tipo de estilos de dirección, cuáles son prototipos o modelos puros, sin mezcla, siendo estos:
• reactivo.
• Inactivo.
• Preactivo.
• Interactivo o proactivo.
El estilo reactivo se caracteriza por su actitud que considera que la situación actual es mala, pero que la futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas, de recrearlas.
Considerándose que el tiempo siempre avance en sentido positivo, o sea que no puede retroceder, este estilo es absurdo por el simple hecho de que el entorno del pasado nunca volverá; es más, el entorno de " dentro de un rato " ya será distinto al actual. Este estilo es enemigo del cambio.
El estilo inactivo es aquel que le gusta el presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el entorno futuro. El directivo de este estilo trata " de no mover nada para que todo continúe igual "; pero ignora que el entorno se altera siguiendo la aceleración del cambio, en sus múltiples facetas. Actuar solo en los estados de crisis, de conflicto; incluso ha producido lo que se llama " management de crisis" o " management de conflicto". Como estos directivos tratan de mantener el "Statu-quo", la situación presente, por supuesto no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.
El estilo preactivo es el que no está satisfecho de cómo de como fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente. Como no puede adivinar el futuro, pero cree que será mejor, utiliza la planificación como herramienta para hacerle frente con la mayor eficacia. Es el estilo que más se utiliza en las empresas del éxito, trata de utilizar las oportunidades que les da el entorno y sus cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las amenazas.
En éste estilo para dirigir con éxito es preciso "acertar" con las previsiones de futuro en cuanto a la evolución de los diferentes agentes del entorno. Basa su planificación en la bondad de las previsiones y con ello aceptar el riesgo de equivocarse. Si la previsión de las variaciones del entorno es continua, la propia planificación se le hace difícil adaptar el sistema. Por eso nace el cuarto estilo.
El estilo proactivo o interactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo.
Según este la planificación es diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de conseguirlo.
El plan no es la razón última de la planificación; su razón es el proceso de generación del plan mediante la planificación activa. El plan debe estar en Revisión/estudio/modificación constante.
El liderazgo organizacional es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Distintos autores afirman que la crisis actual en Latinoamérica esta relacionada con un "vacío de liderazgo", esta se extiende también a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en realidades.
.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de en las amenazas.
Los conceptos de liderazgo organizacional han evolucionado mucho desde que se aplicaba a la administración de personal hasta hoy donde abarca una serie de funciones formando un sistema integrador.
El autor refiere que estos conocedores del tema hacen especial énfasis en el proceso de influencia ejercida entre el líder y sus seguidores, de forma tal que el beneficio sea de ambas partes: el alcance de las metas.
Stoner (1995) refiere a la definición dada por Stogdill, habla de liderazgo organizacional, y lo percibe como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo.
Aquí se valoran las principales implicaciones que tiene esta definición:
• El liderazgo involucra a otras personas.
• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
• Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
• Reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor argumenta que el liderazgo que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso, desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno.
Algunas teorías existentes:
• Teoría de los Recursos Cognoscitivos
• Teoría del Intercambio Líder, Miembro
• Teoría Trayectoria-Meta
• Teoría de la Atribución del Liderazgo.
• Teorías gerenciales de Douglas McGregor.
• Teoría "X"
• Teoría "Y"
• Teoría del Liderazgo Carismático.
El liderazgo fue evolucionado a través de distintos enfoques:
El enfoque de la cualidad de liderazgo fue el intento de de identificar las características de los lideres fue el primer esfuerzo sistemático de los investigadores por entender el liderazgo.
El enfoque conductista aparece cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no aprecian presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de separar los comportamientos que les conferían esa cualidad.
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo.
Estilos de liderazgo
Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los resultados:
1. Liderazgo transformacional o motivador. Muestra los siguientes cinco comportamientos:
2. 1.1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización. El líder expresa optimismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo.
1.2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes.
1.3. Estimulación: Los líderes crean interés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de los métodos antiguos. Acogen con beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento divergente.
1.4. Formación: Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto.
1.5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la información, dando respuestas positivas y utilizando las habilidades individuales de cada miembro para evitar los obstáculos en el funcionamiento del equipo.
Este estilo utiliza el sistema del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus empleados con respeto a haber obtenido los objetivos previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele estar por debajo de las expectativas, especialmente si el líder espera hasta que los errores se hayan consumado.
3. Liderazgo transaccional u orientado a resultados.
4. Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo.
El comportamiento de algunos líderes indica que creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque estos líderes puedan pensar que están animando a sus empleados a trabajar con libertad, en realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les necesita o cuando se produce una crisis. Como es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por debajo de lo esperado.
También existe otra clasificación, mucho más específica donde se definen seis estilos para liderar.
• Estilo coercitivo.
• Estilo orientativo.
• Estilo afiliativo.
• Estilo participativo.
• Estilo imitativo.
• Estilo capacitador.
Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
• Espera la obediencia inmediata.
• Controla estrechamente, a través de la supervisión.
• Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal.
• Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
• Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
• Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
• Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.
• Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
• Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.
• Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...-
• Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos.
• Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
• Mantiene reuniones frecuentes.
• Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
• Dirige dando ejemplo.
• Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
• Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
• No le gusta el rendimiento pobre.
• Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
• Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
• Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
• Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Por su parte Rafael de Heredia propone otro tipo de estilos de dirección, cuáles son prototipos o modelos puros, sin mezcla, siendo estos:
• reactivo.
• Inactivo.
• Preactivo.
• Interactivo o proactivo.
El estilo reactivo se caracteriza por su actitud que considera que la situación actual es mala, pero que la futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas, de recrearlas.
Considerándose que el tiempo siempre avance en sentido positivo, o sea que no puede retroceder, este estilo es absurdo por el simple hecho de que el entorno del pasado nunca volverá; es más, el entorno de " dentro de un rato " ya será distinto al actual. Este estilo es enemigo del cambio.
El estilo inactivo es aquel que le gusta el presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el entorno futuro. El directivo de este estilo trata " de no mover nada para que todo continúe igual "; pero ignora que el entorno se altera siguiendo la aceleración del cambio, en sus múltiples facetas. Actuar solo en los estados de crisis, de conflicto; incluso ha producido lo que se llama " management de crisis" o " management de conflicto". Como estos directivos tratan de mantener el "Statu-quo", la situación presente, por supuesto no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.
El estilo preactivo es el que no está satisfecho de cómo de como fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente. Como no puede adivinar el futuro, pero cree que será mejor, utiliza la planificación como herramienta para hacerle frente con la mayor eficacia. Es el estilo que más se utiliza en las empresas del éxito, trata de utilizar las oportunidades que les da el entorno y sus cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las amenazas.
En éste estilo para dirigir con éxito es preciso "acertar" con las previsiones de futuro en cuanto a la evolución de los diferentes agentes del entorno. Basa su planificación en la bondad de las previsiones y con ello aceptar el riesgo de equivocarse. Si la previsión de las variaciones del entorno es continua, la propia planificación se le hace difícil adaptar el sistema. Por eso nace el cuarto estilo.
El estilo proactivo o interactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo.
Según este la planificación es diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de conseguirlo.
El plan no es la razón última de la planificación; su razón es el proceso de generación del plan mediante la planificación activa. El plan debe estar en Revisión/estudio/modificación constante.
sábado, 28 de agosto de 2010
Liderazgo
Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de liderazgo
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
• "Líder tradicional": es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo
• Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
Lidereres
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
Tipología de liderazgo y características
Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder
• Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
domingo, 22 de agosto de 2010
POR FIN SALIO EL SOL EN LA MINA SAN JOSE
ARDUO TRABAJO EN EQUIPO ESTA DANDO SUS PRIMEROS RESULTADOS.
POR FIN UNA LUZ DE ESPERANZA, PARA TODOS AQUELLOS QUE ESPERAN A SUS FAMILIARES QUE SE ENCUENTRAN DENTRO DE LA MINA SAN JOSE.
Un grupo de personas está haciendo hasta lo imposible para rescatar a los mineros que ya llevan 17 días atrapados dentro de la mina San José en Copiapó.
El apoyo también lo han entregado los distintos medios de comunicación, para trasmitir todo lo que esta pasando en el lugar, los cuales han trabajado ininterrumpidamente.
Sus familiares esperan en las afueras de la mina en campamentos que fueron acondicionados de a poco para cubrir las necesidades básicas, de las personas que permanecen ahí.
El trabajo en Equipo nos puede llevar al triunfo o al fracaso de un objetivo, en este caso se están dando todas las condiciones posibles por parte de todos los profesionales los que dan su 100% y más para lograr rescatarlos con vida.
Este es solo la muestra del apoyo espiritual que quiero brindar a todas aquellas familias que están consumidas por lo incierto de esta situación, aunque también esta presente en todo momento la fuerza y la fe.
Que Dios les de la fuerza necesaria para soportar todo lo que falta, después que ya se tiene la seguridad de que están con vida.
¡FUERZA PARA TODOS!
POR FIN UNA LUZ DE ESPERANZA, PARA TODOS AQUELLOS QUE ESPERAN A SUS FAMILIARES QUE SE ENCUENTRAN DENTRO DE LA MINA SAN JOSE.
Un grupo de personas está haciendo hasta lo imposible para rescatar a los mineros que ya llevan 17 días atrapados dentro de la mina San José en Copiapó.
El apoyo también lo han entregado los distintos medios de comunicación, para trasmitir todo lo que esta pasando en el lugar, los cuales han trabajado ininterrumpidamente.
Sus familiares esperan en las afueras de la mina en campamentos que fueron acondicionados de a poco para cubrir las necesidades básicas, de las personas que permanecen ahí.
El trabajo en Equipo nos puede llevar al triunfo o al fracaso de un objetivo, en este caso se están dando todas las condiciones posibles por parte de todos los profesionales los que dan su 100% y más para lograr rescatarlos con vida.
Este es solo la muestra del apoyo espiritual que quiero brindar a todas aquellas familias que están consumidas por lo incierto de esta situación, aunque también esta presente en todo momento la fuerza y la fe.
Que Dios les de la fuerza necesaria para soportar todo lo que falta, después que ya se tiene la seguridad de que están con vida.
¡FUERZA PARA TODOS!
viernes, 13 de agosto de 2010
jueves, 12 de agosto de 2010
FORTALECIMIENTO DE LA PARTICIPACIÒN DE CHILE EN REDES INTERNACIONALES DE INNOVACIÒN:
El presente informe contiene los resultados del Estudio de “Análisis y generación de recomendaciones para el fortalecimiento de la participación de Chile en redes internacionales vinculadas a la innovación”, que fue encargado a GPI Consultores por la Secretaría Ejecutiva del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad en junio de 2007, teniendo como punto de partida las líneas generales de la Estrategia Nacional de Innovación que fueron publicadas por el Consejo de Innovación en febrero de 2007.
La existencia en Chile de un cierto grado de desarrollo de la cultura de cooperación para la innovación en el mundo de la empresa y de la investigación, y de participación de los actores chilenos en redes nacionales e internacionales de innovación, permite plantear el estudio a partir de los resultados alcanzados y de la experiencia obtenida en abordar las barreras derivadas de las carencias de información y las dificultades en el acceso al entorno internacional.
Se incluye en el informe análisis de las políticas e iniciativas públicas de apoyo a la participación en redes y el papel que juegan los instrumentos disponibles en Chile para el refuerzo de la participación chilena en redes internacionales. La caracterización de las redes existentes y la identificación de los factores de éxito que condicionan la colaboración en el terreno internacional completan la base sobre la que se apoyan las recomendaciones para una política de refuerzo de la participación en redes de los actores de la innovación de Chile.
El Informe profundiza en cierto número de experiencias de participación de entidades chilenas –grupos de investigación, clusters, entidades intermedias en redes internacionales de innovación y también en la identificación de aquellas redes que pueden resultar más interesantes como referencia para orientar la actuación de Chile hacia una mayor y más eficiente participación.
Como resultado del trabajo se incluyen en el informe un conjunto de recomendaciones acerca de las políticas y las líneas de actuación para reforzar la participación chilena en redes de innovación internacionales.
El presente informe contiene los resultados del Estudio de “Análisis y generación de recomendaciones para el fortalecimiento de la participación de Chile en redes internacionales vinculadas a la innovación”, que fue encargado a GPI Consultores por la Secretaría Ejecutiva del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad en junio de 2007, teniendo como punto de partida las líneas generales de la Estrategia Nacional de Innovación que fueron publicadas por el Consejo de Innovación en febrero de 2007.
La existencia en Chile de un cierto grado de desarrollo de la cultura de cooperación para la innovación en el mundo de la empresa y de la investigación, y de participación de los actores chilenos en redes nacionales e internacionales de innovación, permite plantear el estudio a partir de los resultados alcanzados y de la experiencia obtenida en abordar las barreras derivadas de las carencias de información y las dificultades en el acceso al entorno internacional.
Se incluye en el informe análisis de las políticas e iniciativas públicas de apoyo a la participación en redes y el papel que juegan los instrumentos disponibles en Chile para el refuerzo de la participación chilena en redes internacionales. La caracterización de las redes existentes y la identificación de los factores de éxito que condicionan la colaboración en el terreno internacional completan la base sobre la que se apoyan las recomendaciones para una política de refuerzo de la participación en redes de los actores de la innovación de Chile.
El Informe profundiza en cierto número de experiencias de participación de entidades chilenas –grupos de investigación, clusters, entidades intermedias en redes internacionales de innovación y también en la identificación de aquellas redes que pueden resultar más interesantes como referencia para orientar la actuación de Chile hacia una mayor y más eficiente participación.
Como resultado del trabajo se incluyen en el informe un conjunto de recomendaciones acerca de las políticas y las líneas de actuación para reforzar la participación chilena en redes de innovación internacionales.
¿Qué es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
La organización, asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido , pero suele disponer de autonomía para planificarse ypara estructurar el trabajo.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
La organización, asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido , pero suele disponer de autonomía para planificarse ypara estructurar el trabajo.
lunes, 9 de agosto de 2010
Uso de los juegos...
Taller de líderes: El uso de juegos en las actividades grupales
El uso de juegos en las actividades grupales
OBJETIVOS
1. Conocimiento del grupo, profundización del conocimiento. Consolidación grupal.
2. Desarrollo de cualidades grupales: responsabilidad, sinceridad, trabajo en equipos, relaciones mutuas, renunciar, responsabilidad mutua, tomar la iniciativa, sentido común.
3. Desarrollo de la creatividad y la imaginación.
4. Remarcar el potencial y las virtudes de la mayoría de los integrantes del grupo en los distintos ámbitos que se traducen en el juego.
5. Uso del juego como reflejo de situaciones y procesos, los cuales nos interesa tratar en la actividad.
6. Apertura de la actividad: concentración del grupo y entrar en situación de plena
atención. Llevar al grupo a una situación de motivación para continuar con la actividad.
7. Relajamiento, diversión, regocijo.
10 Consejos para el coordinador
1- El objetivo educativo
La elección del juego debe estar de acuerdo con el contenido de la actividad y
responder a los objetivos a los cuales te propones llegar.
2- ¿Que hay que tener en cuenta?
Numero de participantes
Edad de los participantes
Capacidad de entendimiento
El lugar y los recursos
Condiciones de seguridad para el desarrollo del juego
Condiciones climáticas
Configuración social del grupo
Debes tratar que participen todos los presentes, por lo tanto debes crear: variedad de tipos de juegos, de estructuras y de cualidades que se necesitan para jugar. Y por supuesto tratar de que todos jueguen hasta el final.
El uso de juegos en las actividades grupales
OBJETIVOS
1. Conocimiento del grupo, profundización del conocimiento. Consolidación grupal.
2. Desarrollo de cualidades grupales: responsabilidad, sinceridad, trabajo en equipos, relaciones mutuas, renunciar, responsabilidad mutua, tomar la iniciativa, sentido común.
3. Desarrollo de la creatividad y la imaginación.
4. Remarcar el potencial y las virtudes de la mayoría de los integrantes del grupo en los distintos ámbitos que se traducen en el juego.
5. Uso del juego como reflejo de situaciones y procesos, los cuales nos interesa tratar en la actividad.
6. Apertura de la actividad: concentración del grupo y entrar en situación de plena
atención. Llevar al grupo a una situación de motivación para continuar con la actividad.
7. Relajamiento, diversión, regocijo.
10 Consejos para el coordinador
1- El objetivo educativo
La elección del juego debe estar de acuerdo con el contenido de la actividad y
responder a los objetivos a los cuales te propones llegar.
2- ¿Que hay que tener en cuenta?
Numero de participantes
Edad de los participantes
Capacidad de entendimiento
El lugar y los recursos
Condiciones de seguridad para el desarrollo del juego
Condiciones climáticas
Configuración social del grupo
Debes tratar que participen todos los presentes, por lo tanto debes crear: variedad de tipos de juegos, de estructuras y de cualidades que se necesitan para jugar. Y por supuesto tratar de que todos jueguen hasta el final.
HOMENAJE...
Hiroshima: 65 años de la primera bomba atómica
Miles de personas rindieron homenaje a las más de 190 mil víctimas de la explosión nuclear perpetrada por EE.UU. en suelo japonés el 6 de agosto de 1945.
Un grupo de personas rinde homenaje a las víctimas de la bomba atómica de Hiroshima, dejando una vela sobre el Museo de Ciencia e Industria, dejado en ruinas tras la detonación del 6 de agosto de 1945.
El 6 de agosto de 1945, el US Air Force B-29 "Enola Gay" arrojó sobre la población de Hiroshima una bomba atómica llamada "Little Boy" que acabó con el 70% de los habitantes de la ciudad japonesa, equivalente a 190 mil personas aproximadamente, según cifras del gobierno de Tokio. Tres días después, el alto mando estadounidense, encabezado por el presidente Harry Truman, repetiría la orden sobre la población de Nagasaki, provocando al menos 80 mil muertes más y la rendición incondicional del ejército japonés, el único del Eje que se mantenía en guerra tras la derrota de Alemania e Italia. En esta galería reunimos algunas imágenes de archivo sobre uno de los episodios más sangrientos de la historia de la humanidad.
Miles de personas rindieron homenaje a las más de 190 mil víctimas de la explosión nuclear perpetrada por EE.UU. en suelo japonés el 6 de agosto de 1945.
Un grupo de personas rinde homenaje a las víctimas de la bomba atómica de Hiroshima, dejando una vela sobre el Museo de Ciencia e Industria, dejado en ruinas tras la detonación del 6 de agosto de 1945.
El 6 de agosto de 1945, el US Air Force B-29 "Enola Gay" arrojó sobre la población de Hiroshima una bomba atómica llamada "Little Boy" que acabó con el 70% de los habitantes de la ciudad japonesa, equivalente a 190 mil personas aproximadamente, según cifras del gobierno de Tokio. Tres días después, el alto mando estadounidense, encabezado por el presidente Harry Truman, repetiría la orden sobre la población de Nagasaki, provocando al menos 80 mil muertes más y la rendición incondicional del ejército japonés, el único del Eje que se mantenía en guerra tras la derrota de Alemania e Italia. En esta galería reunimos algunas imágenes de archivo sobre uno de los episodios más sangrientos de la historia de la humanidad.
La importancia del autocuidado
EL AUTOCUIDADO
Cuando hablamos de autocuidado, hablamos de nuestra protección y de los cuidados que debemos tener para conservar nuestra integridad y eso es cierto. ¿Pero hemos pensado en el alcance de mantenernos saludables e íntegros?
El auto cuidado va mucho más allá de nosotros mismos. Es algo que afecta a todos a nuestro alrededor y de diferentes maneras.
Sufrir una herida, por leve o pequeña que sea, perder una parte de nuestro cuerpo o alguna función, será terrible para nosotros mismos, pero vale la pena detenernos a pensar también en las personas a nuestro alrededor. A nuestros seres queridos, a nuestros compañeros de trabajo y aprovechar nuestros gustos.
Contar con nuestro cuerpo y nuestras habilidades nos permite jugar con nuestros hijos, acariciar a nuestros padres y a nuestras parejas. Disfrutar de eventos y espectáculos, practicar nuestro deporte favorito, bailar, cantar y reír. Es decir, disfrutar de todas las cosas de la vida plenamente.
En repetidas ocasiones hemos dicho que más del noventa por ciento de los accidentes ocurren por fallas humanas.
¿Que significa eso?
Significa que la falta de detenernos a evaluar las situaciones, el correr riesgos innecesarios, la prisa, el mal juicio o el mismo desconocimiento de las cosas ocasiona accidentes. Y todos esos accidentes, al ser decisiones de las personas pueden ser evitados.
Cuál es la necesidad de levantar cargas mayores a nuestra capacidad, manipular sustancias peligrosas sin tomar las medidas para protegernos, dejar de usar el casco, las botas o conducir embriagados? Ninguna.
Hacerlo es exponernos a sufrir un accidente o una lesión que desafortunadamente puede afectarnos por el resto de nuestras vidas. Eso es faltar a la autoprotección.
Pero exponernos a un accidente por no tomar las medidas para evitarlo puede llevar a nuestros hijos a visitarnos a un hospital en lugar de jugar con ellos en un parque, puede hacer que nuestro equipo de fútbol deje de contar con nosotros en lugar de participar del partido, puede hacer que faltemos a una -o muchas- fiestas por estar incapacitado o en la cama de un hospital.
Es, en algunos casos afectar los ingresos de dinero de nuestra familia afectando otras cosas como el techo, la alimentación o educación de ella. O puede hacer que nos convirtamos simplemente en un recuerdo para ellos.
Como podemos ver, cuidarnos no es solamente por nosotros mismos; es por todas esas personas que gozan de nosotros y reciben nuestro apoyo.
Antes de realizar nuestras actividades y durante la realización de ellas, pensemos y actuemos para hacerlas bien hechas y de manera que aseguremos que volveremos a casa.
Cuando hablamos de autocuidado, hablamos de nuestra protección y de los cuidados que debemos tener para conservar nuestra integridad y eso es cierto. ¿Pero hemos pensado en el alcance de mantenernos saludables e íntegros?
El auto cuidado va mucho más allá de nosotros mismos. Es algo que afecta a todos a nuestro alrededor y de diferentes maneras.
Sufrir una herida, por leve o pequeña que sea, perder una parte de nuestro cuerpo o alguna función, será terrible para nosotros mismos, pero vale la pena detenernos a pensar también en las personas a nuestro alrededor. A nuestros seres queridos, a nuestros compañeros de trabajo y aprovechar nuestros gustos.
Contar con nuestro cuerpo y nuestras habilidades nos permite jugar con nuestros hijos, acariciar a nuestros padres y a nuestras parejas. Disfrutar de eventos y espectáculos, practicar nuestro deporte favorito, bailar, cantar y reír. Es decir, disfrutar de todas las cosas de la vida plenamente.
En repetidas ocasiones hemos dicho que más del noventa por ciento de los accidentes ocurren por fallas humanas.
¿Que significa eso?
Significa que la falta de detenernos a evaluar las situaciones, el correr riesgos innecesarios, la prisa, el mal juicio o el mismo desconocimiento de las cosas ocasiona accidentes. Y todos esos accidentes, al ser decisiones de las personas pueden ser evitados.
Cuál es la necesidad de levantar cargas mayores a nuestra capacidad, manipular sustancias peligrosas sin tomar las medidas para protegernos, dejar de usar el casco, las botas o conducir embriagados? Ninguna.
Hacerlo es exponernos a sufrir un accidente o una lesión que desafortunadamente puede afectarnos por el resto de nuestras vidas. Eso es faltar a la autoprotección.
Pero exponernos a un accidente por no tomar las medidas para evitarlo puede llevar a nuestros hijos a visitarnos a un hospital en lugar de jugar con ellos en un parque, puede hacer que nuestro equipo de fútbol deje de contar con nosotros en lugar de participar del partido, puede hacer que faltemos a una -o muchas- fiestas por estar incapacitado o en la cama de un hospital.
Es, en algunos casos afectar los ingresos de dinero de nuestra familia afectando otras cosas como el techo, la alimentación o educación de ella. O puede hacer que nos convirtamos simplemente en un recuerdo para ellos.
Como podemos ver, cuidarnos no es solamente por nosotros mismos; es por todas esas personas que gozan de nosotros y reciben nuestro apoyo.
Antes de realizar nuestras actividades y durante la realización de ellas, pensemos y actuemos para hacerlas bien hechas y de manera que aseguremos que volveremos a casa.
¿Que son las dinamicas de grupo?
¿QUÈ SON LAS DINAMICAS DE GRUPO?
Dinámica de Grupos es una buena herramienta para analizar la situación grupal en nuestros
centros educativos, por tal razón aquí te presentamos sus ventajas y desventajas.
La Dinámica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por analizar la situación grupal como un todo con forma propia.
Del conocimiento y comprensión de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y la comprensión de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y de sus componentes.
Características del grupo:
Las características del grupo, tal como la concibe la Dinámica de Grupo, son las siguientes:
1. Una asociación de dos o más personas identificables por nombre o tipo.
2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una "percepción colectiva de unidad", una identificación consciente de unos con otros.
3. Existe un sentido de propósitos compartidos. Los miembros tienen el mismo objetivo, interés o ideal.
4. Existe un sentido de dependencia recíproca en la satisfacción de necesidades. Los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propósitos para cuyo cumplimiento se reunieron en grupo.
5. Los miembros se pueden comunicar unos con otros.
Las investigaciones realizadas en el campo de la Dinámica de Grupo han permitido establecer un cuerpo normal de practicas o "conocimientos aplicados", útiles para facilitar y perfeccionar la acción de los grupos. Algunos llaman a esta tecnología "Dinámica de grupo aplicada".
Dinámica de Grupos es una buena herramienta para analizar la situación grupal en nuestros
centros educativos, por tal razón aquí te presentamos sus ventajas y desventajas.
La Dinámica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por analizar la situación grupal como un todo con forma propia.
Del conocimiento y comprensión de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y la comprensión de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y de sus componentes.
Características del grupo:
Las características del grupo, tal como la concibe la Dinámica de Grupo, son las siguientes:
1. Una asociación de dos o más personas identificables por nombre o tipo.
2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una "percepción colectiva de unidad", una identificación consciente de unos con otros.
3. Existe un sentido de propósitos compartidos. Los miembros tienen el mismo objetivo, interés o ideal.
4. Existe un sentido de dependencia recíproca en la satisfacción de necesidades. Los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propósitos para cuyo cumplimiento se reunieron en grupo.
5. Los miembros se pueden comunicar unos con otros.
Las investigaciones realizadas en el campo de la Dinámica de Grupo han permitido establecer un cuerpo normal de practicas o "conocimientos aplicados", útiles para facilitar y perfeccionar la acción de los grupos. Algunos llaman a esta tecnología "Dinámica de grupo aplicada".
miércoles, 4 de agosto de 2010
Definición de Equipo de Trabajo...
Equipos de trabajo son unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Equipo de Trabajo...
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.
2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo.
3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da.
domingo, 1 de agosto de 2010
¿Que logramos con Dinamicas Grupales?
Actividades Creativas
Utilizando dinámicas de grupo, propiciamos que los individuos y los grupos tengan una experiencia significativa que les permita percibir y analizar su situación como equipo y el rol que cada uno desempeña con un claro sentido de realidad. A lo largo de las diferentes actividades y dinámicas, los participantes incrementan sus referencias conceptuales sobre la formación, desarrollo y consolidación de su equipo de trabajo. También tienen la oportunidad de vivir experiencias de impacto personal, que les permitirán identificar áreas de oportunidad para mejorar su desempeño individual y enfatizar las fortalezas que provocan el logro de resultados al trabajar en equipo.
Utilizando dinámicas de grupo, propiciamos que los individuos y los grupos tengan una experiencia significativa que les permita percibir y analizar su situación como equipo y el rol que cada uno desempeña con un claro sentido de realidad. A lo largo de las diferentes actividades y dinámicas, los participantes incrementan sus referencias conceptuales sobre la formación, desarrollo y consolidación de su equipo de trabajo. También tienen la oportunidad de vivir experiencias de impacto personal, que les permitirán identificar áreas de oportunidad para mejorar su desempeño individual y enfatizar las fortalezas que provocan el logro de resultados al trabajar en equipo.
sábado, 31 de julio de 2010
El estudio de los Grupos Humanos en Psicologia
Grupos Humanos
En psicología social el estudio de los " grupos humanos" es realmente relevante en cuanto se puede entender el comportamiento humano como resultado de la interacción de estados mentales y situaciones sociales inmediatas.
Los grupos humanos son el espacio privilegiado en los que se desarrollan las personas, comprender su dinámica de funcionamiento es comprender al ser humano en sus relaciones sociales. Los grupos son constituidos por ellos.
A lo largo de la historia del desarrollo del concepto de grupo, nos encontramos con numerosas definiciones postuladas por varios autores, los cuales utilizan diferentes elementos.
En este desarrollo se toman en cuenta aportes importantes que podemos considerar como fúndanles.
En primer lugar nos referiremos a una línea de trabajo que se inscribe en el plano académico y científico, aquí se planteará la relación entre individuo y Sociedad. Sus más grandes expositores fueron el psicólogo Tarde y el sociólogo Durkheim. Por primera vez se hace una interrogación teórica sobre los grupos. Otra línea de trabajo se toma en cuenta el campo de investigación y de la intervención, desarrollándose a partir de la década del veinte. Busca objetivos de cambiasen los integrantes de un grupo, a través del trabajo con y en el grupo, creando técnicas, técnicos, diversos dispositivos grupales, produciendo teorías ideologías acerca de los mismos.
Se toma en consideración en este trabajo contribuciones importantes en el estudio de grupos como los de Kurt Lewin acuñando el término de "Dinámica de Grupos", donde se preocupó por hacer una teoría común sobre los grupos. También el enfoque integracionista de George Homans.
Por último consideraremos el aporte de Pichón Riviere al estudio de los grupos humanos, tiene bases del principio del vínculo y trata de explicar la estructura de la visión del mundo de cada individuo y un elemento que no podía dejar fuera era la sociedad misma y por lo tanto inicia el estudio de la psicología social y parte del materialismo dialéctico, el cual dice que el hombre se crea en la praxis. Introduce el concepto de "Grupo operativo" aplicando una determinada técnica dentro de un grupo, implicando una verdadera concepción de la totalidad del proceso de aprendizaje. El grupo operativo llega a lograr una relación óptima que enriquece la personalidad y la tarea, así como rectificar los estereotipos y las distorsiones de las personalidades del individuo, las cuales no van a causar cosas negativas si saben guiar, al contrario se debe sacar provecho de éstas para lograr el aprendizaje.
En psicología social el estudio de los " grupos humanos" es realmente relevante en cuanto se puede entender el comportamiento humano como resultado de la interacción de estados mentales y situaciones sociales inmediatas.
Los grupos humanos son el espacio privilegiado en los que se desarrollan las personas, comprender su dinámica de funcionamiento es comprender al ser humano en sus relaciones sociales. Los grupos son constituidos por ellos.
A lo largo de la historia del desarrollo del concepto de grupo, nos encontramos con numerosas definiciones postuladas por varios autores, los cuales utilizan diferentes elementos.
En este desarrollo se toman en cuenta aportes importantes que podemos considerar como fúndanles.
En primer lugar nos referiremos a una línea de trabajo que se inscribe en el plano académico y científico, aquí se planteará la relación entre individuo y Sociedad. Sus más grandes expositores fueron el psicólogo Tarde y el sociólogo Durkheim. Por primera vez se hace una interrogación teórica sobre los grupos. Otra línea de trabajo se toma en cuenta el campo de investigación y de la intervención, desarrollándose a partir de la década del veinte. Busca objetivos de cambiasen los integrantes de un grupo, a través del trabajo con y en el grupo, creando técnicas, técnicos, diversos dispositivos grupales, produciendo teorías ideologías acerca de los mismos.
Se toma en consideración en este trabajo contribuciones importantes en el estudio de grupos como los de Kurt Lewin acuñando el término de "Dinámica de Grupos", donde se preocupó por hacer una teoría común sobre los grupos. También el enfoque integracionista de George Homans.
Por último consideraremos el aporte de Pichón Riviere al estudio de los grupos humanos, tiene bases del principio del vínculo y trata de explicar la estructura de la visión del mundo de cada individuo y un elemento que no podía dejar fuera era la sociedad misma y por lo tanto inicia el estudio de la psicología social y parte del materialismo dialéctico, el cual dice que el hombre se crea en la praxis. Introduce el concepto de "Grupo operativo" aplicando una determinada técnica dentro de un grupo, implicando una verdadera concepción de la totalidad del proceso de aprendizaje. El grupo operativo llega a lograr una relación óptima que enriquece la personalidad y la tarea, así como rectificar los estereotipos y las distorsiones de las personalidades del individuo, las cuales no van a causar cosas negativas si saben guiar, al contrario se debe sacar provecho de éstas para lograr el aprendizaje.
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