sábado, 11 de septiembre de 2010
· El modelo de gestión por competencia
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se hará énfasis en el modelo de gestión por competencia.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias " debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
Definición de CompetenciaPara hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.
· Motivaciones - Habilidades
· Rasgos de carácter
· Concepto de uno mismo
· Conocimientos
· " HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad, ventas, beneficios, etc...) normas de perfección las Competencias con Logros originales Productos, servicios y nuevos procedimientos
Tipos de Competencias:
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se hará énfasis en el modelo de gestión por competencia.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias " debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
Definición de CompetenciaPara hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.
· Motivaciones - Habilidades
· Rasgos de carácter
· Concepto de uno mismo
· Conocimientos
· " HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad, ventas, beneficios, etc...) normas de perfección las Competencias con Logros originales Productos, servicios y nuevos procedimientos
Tipos de Competencias:
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especifica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especifico.
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales: Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras: A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias:
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales: Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras: A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias:
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos serán explicados a continuación:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias:
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el éxito futuro de la organización. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cuáles son las conductas y competencias requeridas por las personas.Figura 4. Proceso de definición de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.33)A continuación se hará una breve explicación del proceso de elaboración del perfil de competencias:
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro.
a. Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro.
Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso:
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)
La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
viernes, 10 de septiembre de 2010
Tipos de comunicación
y ¿Que es la comunicacion?
Un modelo simple de comunicación con un emisor que transmite un mensaje a un receptor.
Para otros usos de este término, véase Comunicación (desambiguación).
La comunicación es el proceso mediante el cual se transmite información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
• Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
• El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación.
Ej.: El aire en el caso de la voz y las ondas
Hertzianas* en el caso de la televisión.
• La radiocomunicación es un sistema de telecomunicación que se realiza a través de ondas de radio u ondas hertzianas*,
• En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.
• El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
• Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
• Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.
Para otros usos de este término, véase Comunicación (desambiguación).
La comunicación es el proceso mediante el cual se transmite información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
• Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
• El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación.
Ej.: El aire en el caso de la voz y las ondas
Hertzianas* en el caso de la televisión.
• La radiocomunicación es un sistema de telecomunicación que se realiza a través de ondas de radio u ondas hertzianas*,
• En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.
• El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
• Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
• Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.
jueves, 9 de septiembre de 2010
Historiadores manifiestan su apoyo a los mapuches en huelga de hambre.
Numerosas manifestaciones en apoyo a mapuches en huelga de hambre se realizarán en Chile y el mundo
Cerca de cien historiadores de América Latina y principalmente de Chile manifestaron su respaldo a los 32 presos políticos mapuche que mantienen una huelga de hambre hace más de 50 días.
A través de una declaración pública, los profesionales dieron cuenta de los abusos a los que está sometido el pueblo mapuche tanto a nivel policial, con los allanamientos y la constante militarización de la Araucanía; judicial, con la aplicación de la Ley Antiterrorista y carcelario, donde se presentan tratos vejatorios a los presos.
Además denunciaron el cerco informativo que mantienen los grandes medios de comunicación nacionales, que han dado escasa cobertura escasa cobertura a la situación de los huelguistas.
El apoyo de los especialistas en ciencias históricas se suma al de una gran cantidad de organizaciones que solidarizan con la causa mapuche en Chile y en el resto del mundo.
Los historiadores llamaron a una manifestación para el próximo martes 7 de septiembre en las dependencias del Archivo Histórico Nacional con el objetivo de rechazar las políticas del Estado chileno en torno a los pueblos originarios. La convocación precisa que la protesta se realizará “independientemente del curso que tomen los hechos en los días siguientes
Numerosas manifestaciones en apoyo a mapuches en huelga de hambre se realizarán en Chile y el mundo
Cerca de cien historiadores de América Latina y principalmente de Chile manifestaron su respaldo a los 32 presos políticos mapuche que mantienen una huelga de hambre hace más de 50 días.
A través de una declaración pública, los profesionales dieron cuenta de los abusos a los que está sometido el pueblo mapuche tanto a nivel policial, con los allanamientos y la constante militarización de la Araucanía; judicial, con la aplicación de la Ley Antiterrorista y carcelario, donde se presentan tratos vejatorios a los presos.
Además denunciaron el cerco informativo que mantienen los grandes medios de comunicación nacionales, que han dado escasa cobertura escasa cobertura a la situación de los huelguistas.
El apoyo de los especialistas en ciencias históricas se suma al de una gran cantidad de organizaciones que solidarizan con la causa mapuche en Chile y en el resto del mundo.
Los historiadores llamaron a una manifestación para el próximo martes 7 de septiembre en las dependencias del Archivo Histórico Nacional con el objetivo de rechazar las políticas del Estado chileno en torno a los pueblos originarios. La convocación precisa que la protesta se realizará “independientemente del curso que tomen los hechos en los días siguientes
miércoles, 1 de septiembre de 2010
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
Comunicación proviene de la palabra latina Communis, que significa común, por tal motivo al comunicarse, se trata de establecer una comunidad con alguien.
La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
La comunicación, naturalmente, no se ha convertido en una disciplina académica, como la física o la economía; pero si ha alcanzado a ser un campo animado de investigación y teoría. Es una de las más activas encrucijadas en el estudio del comportamiento humano lo cual es comprensible, ya que la comunicación es un proceso, quizás el proceso social fundamental. Sin la comunicación, no existirían los grupos humanos y las sociedades. Difícilmente se puede teorizar o proyectar investigación en un campo cualquiera del comportamiento humano, sin hacer algunas suposiciones acerca de la comunicación humana.
Comunicación proviene de la palabra latina Communis, que significa común, por tal motivo al comunicarse, se trata de establecer una comunidad con alguien.
La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
La comunicación, naturalmente, no se ha convertido en una disciplina académica, como la física o la economía; pero si ha alcanzado a ser un campo animado de investigación y teoría. Es una de las más activas encrucijadas en el estudio del comportamiento humano lo cual es comprensible, ya que la comunicación es un proceso, quizás el proceso social fundamental. Sin la comunicación, no existirían los grupos humanos y las sociedades. Difícilmente se puede teorizar o proyectar investigación en un campo cualquiera del comportamiento humano, sin hacer algunas suposiciones acerca de la comunicación humana.
liderazgo organizacional
El Liderazgo Organizacional,una propuesta para diagnosticarlo...
El liderazgo organizacional es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Distintos autores afirman que la crisis actual en Latinoamérica esta relacionada con un "vacío de liderazgo", esta se extiende también a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en realidades.
.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de en las amenazas.
Los conceptos de liderazgo organizacional han evolucionado mucho desde que se aplicaba a la administración de personal hasta hoy donde abarca una serie de funciones formando un sistema integrador.
El autor refiere que estos conocedores del tema hacen especial énfasis en el proceso de influencia ejercida entre el líder y sus seguidores, de forma tal que el beneficio sea de ambas partes: el alcance de las metas.
Stoner (1995) refiere a la definición dada por Stogdill, habla de liderazgo organizacional, y lo percibe como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo.
Aquí se valoran las principales implicaciones que tiene esta definición:
• El liderazgo involucra a otras personas.
• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
• Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
• Reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor argumenta que el liderazgo que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso, desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno.
Algunas teorías existentes:
• Teoría de los Recursos Cognoscitivos
• Teoría del Intercambio Líder, Miembro
• Teoría Trayectoria-Meta
• Teoría de la Atribución del Liderazgo.
• Teorías gerenciales de Douglas McGregor.
• Teoría "X"
• Teoría "Y"
• Teoría del Liderazgo Carismático.
El liderazgo fue evolucionado a través de distintos enfoques:
El enfoque de la cualidad de liderazgo fue el intento de de identificar las características de los lideres fue el primer esfuerzo sistemático de los investigadores por entender el liderazgo.
El enfoque conductista aparece cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no aprecian presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de separar los comportamientos que les conferían esa cualidad.
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo.
Estilos de liderazgo
Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los resultados:
1. Liderazgo transformacional o motivador. Muestra los siguientes cinco comportamientos:
2. 1.1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización. El líder expresa optimismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo.
1.2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes.
1.3. Estimulación: Los líderes crean interés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de los métodos antiguos. Acogen con beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento divergente.
1.4. Formación: Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto.
1.5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la información, dando respuestas positivas y utilizando las habilidades individuales de cada miembro para evitar los obstáculos en el funcionamiento del equipo.
Este estilo utiliza el sistema del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus empleados con respeto a haber obtenido los objetivos previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele estar por debajo de las expectativas, especialmente si el líder espera hasta que los errores se hayan consumado.
3. Liderazgo transaccional u orientado a resultados.
4. Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo.
El comportamiento de algunos líderes indica que creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque estos líderes puedan pensar que están animando a sus empleados a trabajar con libertad, en realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les necesita o cuando se produce una crisis. Como es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por debajo de lo esperado.
También existe otra clasificación, mucho más específica donde se definen seis estilos para liderar.
• Estilo coercitivo.
• Estilo orientativo.
• Estilo afiliativo.
• Estilo participativo.
• Estilo imitativo.
• Estilo capacitador.
Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
• Espera la obediencia inmediata.
• Controla estrechamente, a través de la supervisión.
• Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal.
• Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
• Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
• Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
• Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.
• Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
• Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.
• Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...-
• Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos.
• Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
• Mantiene reuniones frecuentes.
• Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
• Dirige dando ejemplo.
• Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
• Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
• No le gusta el rendimiento pobre.
• Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
• Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
• Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
• Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Por su parte Rafael de Heredia propone otro tipo de estilos de dirección, cuáles son prototipos o modelos puros, sin mezcla, siendo estos:
• reactivo.
• Inactivo.
• Preactivo.
• Interactivo o proactivo.
El estilo reactivo se caracteriza por su actitud que considera que la situación actual es mala, pero que la futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas, de recrearlas.
Considerándose que el tiempo siempre avance en sentido positivo, o sea que no puede retroceder, este estilo es absurdo por el simple hecho de que el entorno del pasado nunca volverá; es más, el entorno de " dentro de un rato " ya será distinto al actual. Este estilo es enemigo del cambio.
El estilo inactivo es aquel que le gusta el presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el entorno futuro. El directivo de este estilo trata " de no mover nada para que todo continúe igual "; pero ignora que el entorno se altera siguiendo la aceleración del cambio, en sus múltiples facetas. Actuar solo en los estados de crisis, de conflicto; incluso ha producido lo que se llama " management de crisis" o " management de conflicto". Como estos directivos tratan de mantener el "Statu-quo", la situación presente, por supuesto no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.
El estilo preactivo es el que no está satisfecho de cómo de como fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente. Como no puede adivinar el futuro, pero cree que será mejor, utiliza la planificación como herramienta para hacerle frente con la mayor eficacia. Es el estilo que más se utiliza en las empresas del éxito, trata de utilizar las oportunidades que les da el entorno y sus cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las amenazas.
En éste estilo para dirigir con éxito es preciso "acertar" con las previsiones de futuro en cuanto a la evolución de los diferentes agentes del entorno. Basa su planificación en la bondad de las previsiones y con ello aceptar el riesgo de equivocarse. Si la previsión de las variaciones del entorno es continua, la propia planificación se le hace difícil adaptar el sistema. Por eso nace el cuarto estilo.
El estilo proactivo o interactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo.
Según este la planificación es diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de conseguirlo.
El plan no es la razón última de la planificación; su razón es el proceso de generación del plan mediante la planificación activa. El plan debe estar en Revisión/estudio/modificación constante.
El liderazgo organizacional es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Distintos autores afirman que la crisis actual en Latinoamérica esta relacionada con un "vacío de liderazgo", esta se extiende también a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en realidades.
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Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de en las amenazas.
Los conceptos de liderazgo organizacional han evolucionado mucho desde que se aplicaba a la administración de personal hasta hoy donde abarca una serie de funciones formando un sistema integrador.
El autor refiere que estos conocedores del tema hacen especial énfasis en el proceso de influencia ejercida entre el líder y sus seguidores, de forma tal que el beneficio sea de ambas partes: el alcance de las metas.
Stoner (1995) refiere a la definición dada por Stogdill, habla de liderazgo organizacional, y lo percibe como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo.
Aquí se valoran las principales implicaciones que tiene esta definición:
• El liderazgo involucra a otras personas.
• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
• Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
• Reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor argumenta que el liderazgo que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso, desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno.
Algunas teorías existentes:
• Teoría de los Recursos Cognoscitivos
• Teoría del Intercambio Líder, Miembro
• Teoría Trayectoria-Meta
• Teoría de la Atribución del Liderazgo.
• Teorías gerenciales de Douglas McGregor.
• Teoría "X"
• Teoría "Y"
• Teoría del Liderazgo Carismático.
El liderazgo fue evolucionado a través de distintos enfoques:
El enfoque de la cualidad de liderazgo fue el intento de de identificar las características de los lideres fue el primer esfuerzo sistemático de los investigadores por entender el liderazgo.
El enfoque conductista aparece cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no aprecian presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de separar los comportamientos que les conferían esa cualidad.
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo.
Estilos de liderazgo
Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los resultados:
1. Liderazgo transformacional o motivador. Muestra los siguientes cinco comportamientos:
2. 1.1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización. El líder expresa optimismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo.
1.2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes.
1.3. Estimulación: Los líderes crean interés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de los métodos antiguos. Acogen con beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento divergente.
1.4. Formación: Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto.
1.5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la información, dando respuestas positivas y utilizando las habilidades individuales de cada miembro para evitar los obstáculos en el funcionamiento del equipo.
Este estilo utiliza el sistema del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus empleados con respeto a haber obtenido los objetivos previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele estar por debajo de las expectativas, especialmente si el líder espera hasta que los errores se hayan consumado.
3. Liderazgo transaccional u orientado a resultados.
4. Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo.
El comportamiento de algunos líderes indica que creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque estos líderes puedan pensar que están animando a sus empleados a trabajar con libertad, en realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les necesita o cuando se produce una crisis. Como es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por debajo de lo esperado.
También existe otra clasificación, mucho más específica donde se definen seis estilos para liderar.
• Estilo coercitivo.
• Estilo orientativo.
• Estilo afiliativo.
• Estilo participativo.
• Estilo imitativo.
• Estilo capacitador.
Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
• Espera la obediencia inmediata.
• Controla estrechamente, a través de la supervisión.
• Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal.
• Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
• Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
• Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
• Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.
• Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
• Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.
• Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...-
• Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos.
• Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
• Mantiene reuniones frecuentes.
• Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
• Dirige dando ejemplo.
• Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
• Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
• No le gusta el rendimiento pobre.
• Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
• Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
• Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
• Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Por su parte Rafael de Heredia propone otro tipo de estilos de dirección, cuáles son prototipos o modelos puros, sin mezcla, siendo estos:
• reactivo.
• Inactivo.
• Preactivo.
• Interactivo o proactivo.
El estilo reactivo se caracteriza por su actitud que considera que la situación actual es mala, pero que la futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas, de recrearlas.
Considerándose que el tiempo siempre avance en sentido positivo, o sea que no puede retroceder, este estilo es absurdo por el simple hecho de que el entorno del pasado nunca volverá; es más, el entorno de " dentro de un rato " ya será distinto al actual. Este estilo es enemigo del cambio.
El estilo inactivo es aquel que le gusta el presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el entorno futuro. El directivo de este estilo trata " de no mover nada para que todo continúe igual "; pero ignora que el entorno se altera siguiendo la aceleración del cambio, en sus múltiples facetas. Actuar solo en los estados de crisis, de conflicto; incluso ha producido lo que se llama " management de crisis" o " management de conflicto". Como estos directivos tratan de mantener el "Statu-quo", la situación presente, por supuesto no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.
El estilo preactivo es el que no está satisfecho de cómo de como fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente. Como no puede adivinar el futuro, pero cree que será mejor, utiliza la planificación como herramienta para hacerle frente con la mayor eficacia. Es el estilo que más se utiliza en las empresas del éxito, trata de utilizar las oportunidades que les da el entorno y sus cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las amenazas.
En éste estilo para dirigir con éxito es preciso "acertar" con las previsiones de futuro en cuanto a la evolución de los diferentes agentes del entorno. Basa su planificación en la bondad de las previsiones y con ello aceptar el riesgo de equivocarse. Si la previsión de las variaciones del entorno es continua, la propia planificación se le hace difícil adaptar el sistema. Por eso nace el cuarto estilo.
El estilo proactivo o interactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo.
Según este la planificación es diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de conseguirlo.
El plan no es la razón última de la planificación; su razón es el proceso de generación del plan mediante la planificación activa. El plan debe estar en Revisión/estudio/modificación constante.
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